Consejos de Administración: ¿Cuota o Negocio?

Los Consejos de Administración pueden y deben ser equipos de alto rendimiento, que generen valor e impacto estratégico en las compañías. “Alto rendimiento” supone la capacidad de mirar hacia delante (en lugar de hacia atrás), de pensar estratégicamente (y no limitarse a controlar), de generar discusiones colaborativas (no solo preguntas y respuestas), de asegurar un buen gobierno real (más allá de lo formal) y, en definitiva, de aportar valor (en lugar de ser un coste).  Un Consejo debería ser siempre fuente de pensamiento estratégico, siendo su función aportar control, servicio y estrategia.

Ese fue el desafío que se planteó a las mujeres consejeras que se dieron cita en el IESE de Barcelona el pasado 4 de diciembre para participar en el Foro de Consejos de alto impacto estratégico: Un nuevo paradigma es posible, a iniciativa del Women on Boards Club (WBC), parte de nuestra plataforma IWILL (IESE Women International Leadership Lounge).

Jaime Grego-Mayor y José Manuel Arnaiz, socios de Advisory Board Architects, ponentes y observadores del Foro del WBC, comentaron su sorpresa ante el debate del role-play de una reunión Consejo de Administración compuesto sólo por mujeres, destacando estos valores: orden, sinceridad, transparencia de motivaciones personales e implicaciones de las elecciones para el futuro, mucho pragmatismo y concreción. Aquí tenéis la noticia de iese.

La formación de consejeras y consejables continúa con la V Edición del Programa enfocado de Mujeres Consejeras del IESE  el 3-4 de febrero y el 24-25 de Marzo en el Campus de IESE en Madrid. Aquí tenéis el link con más información. El objetivo de Programa es la formación, preparación, networking y visibilidad de las mujeres para hacer una aportación diferencial y estratégica en los Consejos de Administración.

El pasado jueves, por falta de consenso en el Consejo Europeo, se quedó sin aprobar la Directiva europea que preveía la imposición del 40% de mujeres en los Consejos no ejecutivos de empresas cotizadas en bolsa. La comisaria Viviane Reding llevaba más de 2 años proponiendo esta medida y ya había sido aprobada por el Parlamento Europeo y por la Comisión Europea el pasado año.

Además de las evidentes restricciones a la libertad de empresa, algunos  países como España tenían claro que la imposición lleva al cumplimiento (“cumplo y miento”) y no al convencimiento. La imposición infravalora y desvirtúa los argumentos de negocio necesarios para atacar las causas del problema y convencer a las empresas para cambiar la cultura empresarial que permita la llegada de mujeres al Comité de dirección, generando más negocio. Esa es la vía natural de afrontar el avance de las mujeres en la jerarquía empresarial.

Este es el mensaje que he llevado a Chile cuando he sido invitada a hablar en el Foro Empresarial ICARE, en su chapter «Mujeres al Timón». En Chile las mujeres ocupan hoy un 3% de los Directorios (Consejos de Administración) de las empresas cotizadas, siendo casi todas ellas Consejeras dominicales, es decir, que representan una parte de las acciones.

Entre mis recomendaciones aconsejé redefinir el problema, profundizando en sus causas, ya que las cuotas son una imposición que llevan al mero cumplimiento de mínimos, partiendo de una filosofía basada en el igualitarismo (vs la igualdad de oportunidades), la rigidez (vs la flexibilidad) y los indicadores. Cuando atacamos los indicadores sin cambiar las causas del problema no siempre resolvemos el problema, a veces lo enmascaramos aún más. Se trata, pues, de redefinir el problema y atacar las causas de la falta de igualdad de oportunidades en los sistemas, los estilos de dirección y los valores empresariales. Eso sí lleva al compromiso y abre las puertas al máximo rendimiento de los talentos. La filosofía en la que se fundamenta esta estrategia es la de la diversidad (cada persona es única e irrepetible con habilidades y necesidades cambiantes), flexibilidad (sinónimo de vida) y sostenibilidad (crear instituciones con valor).

En cuanto se le añade el dato de la tasa de natalidad al número de directivas y mujeres en Consejo de Administración en los diferentes países europeos, vemos cuáles son los países que tienen menos natalidad o menos mujeres en gerencia y que, por tanto, están forzando a las mujeres a decidir marcharse de la empresa o a no tener hijos por falta de medidas de conciliación. En los primeros puestos europeos del ranking de natalidad están Gran Bretaña, Irlanda y Francia (los 3 únicos países europeos con el mínimo índice de natalidad estimado para el remplazo generacional). Tanto Irlanda como Gran Bretaña no tiene  cuotas y tienen un número de  directivas superior al 20%. Francia, que tiene un 30% de directivas, es el país referencia en cuanto a políticas familiares pues las ayudas son abundantes y muy variadas, pudiendo los padres escoger entre diferentes tipos de cuidados de los niños y con unos horarios racionales.

La eficacia de las cuotas no está demostrada. En el caso de Francia creció de manera similar el porcentaje de consejeras antes y después de la introducción de cuotas obligatorias en 2011. En España, sin cuotas obligatorias, se ha pasado del 2% al 16% de mujeres en los Consejos de Administración entre 2002 y 2014, gracias a las recomendaciones de Buen Gobierno y a la involucración de las empresas en, voluntariamente, ponerse objetivos-tendencia para ir midiendo el avance de sus compromisos.

Mi recomendación es atacar las causas por las cuales las mujeres no llegan al Comité ejecutivo. Entre ellas, que  las mujeres en  mandos intermedios suelen estancarse o abandonar el mercado laboral por falta de medidas de conciliación y de flexibilidad en las empresas. El llamado techo de cristal significa estilos  de dirección y  culturas que dificultan la conciliación: largas jornadas laborales, escaso acceso a la información y red de contactos masculina, así como el escaso apoyo en las tareas del hogar. El techo de cemento, viene de un cambio en la ambición Femenina (inconsciente o consciente) tras la maternidad, cuando se quiere reconciliar trabajo y familia y no se parece ser factible. Ya existen buenas medidas para evitarlo, que se aplican en algunas empresas y legislaciones, poniendo énfasis en las diferencias entre hombre y mujer, y la igualdad de oportunidades en la Selección, Formación, Promoción y Retribución, además de ayudar con mentores senior en el acompañamiento de la trayectoria.

Los beneficios de la diversidad en la empresa y en los Consejos de Administración, cuando saben liderarse, son muy interesantes para el negocio: aumentan la productividad, la eficacia, la innovación, y se está más cerca de la visión de los clientes al reflejar la verdadera composición del mercado. Este vídeo de Bayer, que pretende integrar la diversidad como valor en todos los niveles de la empresa, lo explica claramente en sólo 3 minutos. Un nuevo paradigma es posible sin cuotas y con argumentos de negocio. ¿Cómo lo veis vosotros?