Una revolución necesaria en la mentalidad de los líderes

soltar controlLas empresas que utilizan un modelo de empresa “liberada” están triunfando en el mundo. No ha sido un camino fácil, con la crisis, la revolución digital… Algunas empresas vieron que por primera vez tenían dificultades para adaptarse al ritmo de la sociedad y debían reinventarse, porque los empleados querían trabajar de otro modo, ser dirigidos también de otro modo. ¿Sería posible una empresa sin managers? ¿Podría el modelo jerarquizado dar paso a uno horizontal, donde todos fueran iguales? ¿Están los managers dispuestos a “soltar el control”?

En definitiva, muchos directivos no quieren de ninguna manera soltar el control, dar libertad a sus empleados, básicamente porque surgieron de este modelo: fueron los que tuvieron más éxito, no colaborando con sus iguales, sino siendo sus rivales. Buscan empleados que sean sus clones, aunque tienen miedo a que ejerzan su autonomía. ¿Desde cuándo un manager se había preguntado “si era un lastre para sus colaboradores”? Veremos que lo hace una directiva de Google.  Se trata de saber adaptarse. Veamos algunos ejemplos.

Liderazgo natural: libertad, justicia, compromiso

La empresa Gore-Tex, fundada por Bill Gore en 1958, es frecuentemente destacada como “la empresa más innovadora del mundo“. Gore construyó una compañía basada en unos principios y valores que guiaran a sus asociados en el proceso de toma de decisiones, en su trabajo y en su comportamiento con los otros. Según relata Managment Exchange (podéis leerlo aquí), Gore-Tex cree que el individuo hará lo que sea bueno para la compañía,  favorece los equipos pequeños,  se comparten los riesgos porque están todos en el mismo barco, y se pone metas a largo plazo.

confianza 1Los valores que guían a la empresa son la libertad (para tomar decisiones en pro de la mejora de la compañía, entendiendo los errores como parte del proceso creativo),  justicia para con todos (compañeros, proveedores, clientes y cualquiera con quien hagan negocios), compromiso (todos adquieren los suyos y los mantienen), “línea de flotación”, límite bajo el cual no se toman decisiones ni se emprenden acciones que pudieran ser perjudiciales para la compañía, sin consultarlo con otros asociados.

Es interesante recordar que Gore-Tex se mantiene fiel a sus principios de liderazgo natural incluso en los puestos más altos. Cuando el anterior CEO de la compañía se retiró,  pidieron a una gran cantidad de empleados que nominaran a aquel que pensaran apropiado.

“La revolución del management“, el vídeo que podéis ver al final, recoge ejemplos de cuatro empresas que han conseguido adaptarse a los cambios de que los que venimos hablando. La empresa americana Gallup, realizó en 2003 una encuesta a 230.000 emplados de todo el mundo, sobre el nivel de implicación con su empresa. Sorprendentemente, solo 1 de cada 10 declaró sentirse altamente implicado y comprometido con la empresa. Y esta cifra no ha mejorado en los últimos años…

La empresa, por detrás de la sociedad

Eric Albert, psiquiatra francés, y Fanny Ericsson, experta en dirección de empresas americana, dan un diagnóstico demoledor: la empresa, hoy, se ha retrasado con respecto a la sociedad. En su fuero interno, sabe que hay otro modelo emergente, pero no consigue aplicarlo… Los que hoy tienen entre 30 y 40 años no quieren ser el tipo de directivo que hoy ven en sus empresas, ya en sus 50-60 años, autoritarios, que tienen todas las respuestas, que acallan todo espíritu colaborador. Muchos empleados trabajan por motivación extrínseca: se les paga para que hagan bien su trabajo, y nada más.

La llamada generación Y, los nativos digitales, causan gran frustración a los directivos de la vieja escuela, porque llegan al mundo laboral con otras ideas sobre el trabajo. Estos jóvenes, explica Fanny Ericson, han crecido y se han educado conviviendo con la idea del terrorismo, entre otras cosas, y esto ha hecho que valoren sobre todo el momento presente: ¿tiene mi trabajo valor hoy?

El caos puede organizarse: así lo ha hecho Google

El vídeo muestra cuatro ejemplos de innovación en el management: Google, con 40.000 empleados y más de un millón de solicitudes de empleo tras ser declarado “el mejor lugar para trabajar”. Los fundadores de Google tuvieron la intuición de que los empleados odiaban que se les mandara… Investigaron durante 3 años si podían prescindir de los managers de I+D, cuyo trabajo es básicamente solitario y autónomo. Al final,  concluyeron que no debían prescindir de los managers porque aportaban a la moral y a los resultados de los equipos. Pero Google tiene muchos menos directivos que otras empresas: 5.000. Dan una enorme libertad a sus empleados, lo que ellos llaman “la teoría del caos organizado”. A los empleados se les da un día a la semana para colaborar en un proyecto que les guste, o incluso crear uno propio. Así nació Google Earth, entre otros.

Reducir la jerarquización y los privilegios

confianza 3Otra de las empresas es la agencia de publicidad independiente más grande de EE.UU., The Richards Group,  al frente de la que está Stan Richards, de 81 años, que lucha contra su principal enemigo: “los privilegios de la jerarquía, que pueden arruinar una compañía”. El primero fueron los grandes despachos con vistas. Ahora disfrutan de ellas… ¡los empleados que hacen fotocopias! Stan Richards eliminó todos los grados en la jerarquía del management de su empresa y dejó solo uno: el jefe de proyecto. Los 1.000 empleados de esta antigua start-up –de la que conserva el espíritu– se dividen en 1 CEO, 34 jefes de proyecto y el resto son empleados. Y algo más radical aún: Richards eliminó las antiguas primas personales que, ahora, se reparten equitativamente entre los jefes de proyecto y sus colaboradores. ¡Equitativamente!

En una reflexión que podemos escuchar en el vídeo, Richards habla del valor que requiere poner en marcha esta eliminación de privilegios, esta implantación de igualdad. Y cuenta la historia de un empresario de Nueva York que, tratando de implementar los mismos métodos, empezó por eliminar las puertas: algunos de sus mejores managers amenazaron con marcharse!

Transparencia, libertad y confianza frente a control

Otro ejemplo es la empresa finlandesa Sol City, dedicada a la limpieza industrial. Su fundadora, Lisa Joronen, aporta su pequeño granito de “locura” al buen humor de esta empresa que dista mucho de ser una característica accesoria: el buen humor está en el mismo núcleo de la empresa. Lisa Joronen implantó, ante la oposición de su propio padre, propietario de la compañía, nuevos y revolucionarios métodos de gestión. El primero: la confianza en la naturaleza humana, un principio filosófico que confía en que todo el mundo quiere tener éxito y que todos son buenos por naturaleza. Pero no es tan sencillo como parece: hay mucha presión sobre los equipos porque los clientes continuamente evalúan el trabajo y de manera absolutamente transparente, como explica la hija de Joronen, Peppi Kaira, presidenta de SOL. Es un sistema basado sobre la confianza.

confianza 2¿Puede extrapolarse este método a otros países? ¿Se podría implementar en España? En el vídeo vemos a Jean François Zobrist que, en los años 70, eliminó a todos los managers de su fábrica de componentes para automóviles, FAVI, en la región de la Picardía francesa. Desde entonces, recorre Francia explicando que el beneficio nunca puede ser el motor de la actividad, sino el empleado feliz, que hace feliz al cliente. Y son los clientes felices los que aportan el beneficio. Zobrist piensa que los managers tradicionales son unos maniacos del control contra los que hay que luchar.

Tiene razones de peso para demostrarlo: las cifras impresionantes de crecimiento de su empresa, que no ha conocido una huelga en sus 40 años de existencia. Sabe que hay pocos empresarios que quieran seguir su ejemplo. Piensa que las culpables son las escuelas de negocios –hay excepciones, como es lógico–, que no forman empresarios, no enseñan a dirigir personas. Al final llega un ingeniero a dirigir una empresa, que nunca ha recibido formación en gestión de personas. También para él, como venimos diciendo desde los cursos del IESE,  la clave es  la confianza. No el control.

¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a soltar control? Depende de quiénes sean sus directivos y del grado de evolución de su mentalidad.

 

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Mujeres con poder

Theresa MayEsta semana no podemos pasar por alto la situación de Reino Unido tras el referéndum y sus consecuencias: ayer miércoles tomaba posesión Theresa May como nueva Primera Ministra. Ya ha anunciado que piensa poner en marcha el brexit cuanto antes mejor, porque hay que respetar el resultado del referéndum.

La canciller alemana Angela Merkel ya ha advertido de que “la labor de la nueva primera ministra será aclarar qué tipo de relación quiere construir Reino Unido con la UE en el futuro y cuándo envía la solicitud al Consejo Europeo para comenzar las negociaciones de salida”. Asimismo, ha recalcado que no habrá conversaciones formales ni informales con gran Bretaña, hasta que no presenten oficialmente la solicitud de salida de la UE. Sin embargo, parece que estrechos colaboradores suyos afirman que, en su fuero interno, Merkel aún espera que los británicos den marcha atrás. Ella no lo reconoce en público, “yo solo me ocupo de realidades”, repitió el pasado fin de semana en una entrevista en el canal público ZDF. “La decisión de aplicar el artículo 50 corresponde a la nueva primera ministra. Y doy por hecho que esto va a ocurrir”, concluyó. Veremos cómo transcurren los acontecimientos…

Tiempo para el cambio: I-Wil

WhatsApp-Image-20160713(2)Regresando a la actividad en el IESE, el lunes Esther Jiménez y yo impartimos la sesión de clausura del IESE Women’s Lobby (I-Wil) del curso 2015-2016, con el título “Mujer y Liderazgo: Tiempo para el Cambio“. Comenzamos lanzando una pregunta a nuestro nutrido auditorio en el Aula Magna del Campus Norte:

“¿Qué tienen en común los incidentes racistas en EEUU con los asaltos a mujeres en los sanfermines?”

En el primer caso, hace ya más de 60 años que Rosa Parks consiguió que se promulgaran leyes antirracistas, tras su negativa a levantarse de un asiento para blancos en un autobús, el 1 de diciembre de 1955, en Montgomery, Alabama. En el segundo caso, en España ya hace tiempo que se aprobaron leyes para la igualdad de oportunidades y contra la violencia machista. Leyes hay en los dos casos. Entonces, ¿por qué ocurren estos incidentes, por otro lado gravísimos? Por una sencilla razón: las leyes son necesarias, pero no son suficientes. Hay que cambiar la cultura, con el cultivo de los valores.

En estos tiempos de cambio acelerado, en esta era del cambio, hay que poner los valores en acción. Y hay que empezar por descubrir los valores, los criterios, los motivos que nos llevan a actuar, porque ellos nos darán el alcance de nuestra misión y de la visión, y no al revés.

Dice la sabiduría popular que “hecha la ley, hecha la trampa”… Y siempre es así. Las leyes establecen un marco y sirven para poner límites, pero necesitamos agentes de carne y hueso para encarnarlo. Se habla de empowering, y está muy bien que desde fuera se dé poder a las mujeres con esas leyes que sancionan comportamientos delictivos como los recientes que hemos visto en Pamplona. Pero es de in-powering (si se nos permite el neologismo) de lo que queremos hablar, del cambio que viene de dentro.

En nuestra sesión  explicamos que ese cambio que viene de dentro se consigue mediante cuatro medidas de acción que desarrollarán nuestro talento (recordemos nuestra fórmula del talento: competencias x motivación x oportunidades) y que se recogen en estos cuatro verbos:

ELIMINAR + REDUCIR + AUMENTAR + CREAR

Este proceso de innovación de valores es lo que proporciona el verdadero cambio desde dentro. La mujer en el poder ya no debería sorprender. Leopoldo Abadía, en un artículo de ayer, nos recuerda:

“Theresa May en Reino Unido, en Alemania, Angela Merkel. En el Fondo Monetario Internacional, Christine Lagarde. En la Reserva Federal Americana, Janet Yellen. En el Mecanismo Único de Supervisión Bancaria del BCE, Danièle Nouy. En Estados Unidos, Hillary Clinton a punto de ganar, aunque habrá que ver cómo hacen ella y Trump el sprint final”.  (Leer artículo aquí)

Y sí, son muchas mujeres en puestos de poder. Hasta el nombramiento de una mujer laica (¡y española!) como viceportavoz del Vaticano es recibido como un “bombazo feminista” (leerlo aquí).

En este siglo XXI, desde nuestro I-Wil (IESE WOMEN IN LEADERSHIP), seguimos apostando por las tres F:

  • FLEXIBILIDAD
  • FAMILIA
  • FEMINIDAD

Y tenemos claro que ese no es el orden: sin feminidad no hay familia, y sin familia no hay flexibilidad personal, social ni laboral.

WhatsApp-Image-20160713(1)En esta foto podéis ver una de las seis mesas de mujeres directivas, empresarias y profesionales con las que el martes clausurábamos nuestro Women’s Lobby de I-Wil, curso 2015-2016, al que sigue siempre esta fructífera comida-networking en el comedor del IESE en el Campus de Barcelona, donde continuamos debatiendo lo aprendido en la sesión precedente e intercambiando ideas, contactos, oportunidades…

En Madrid iniciamos la misma actividad hace 8 años con María Prats, entonces gerente del Centro de Investigación Trabajo y Familia, bajo el título de MDir (Mujeres Directivas). Aquí tenéis un resumen de la última sesión de este curso- al final de la página, a la derecha- que lideró mi colega Marta Elvira.

En ambas sedes, Madrid y Barcelona, continuaremos en septiembre con estas y muchas más actividades del I-Wil (breakfasts, jornadas, foros…) para impulsar el avance de más mujeres a puestos de liderazgo en comités ejecutivos y en consejos de administración, a través de su empowerment e in-powerment.

Aquí podéis ver la sesión completa del Women’s Lobby de julio en video:

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Eurocopa 2016: los valores cristianos de Irlanda… ¡y de Europa!

10Este domingo se jugará la final de la Eurocopa 2016 de fútbol. Aún no se saben los equipos finalistas pero hay una nación que ya se ha llevado su premio: Irlanda. La alcaldesa de París, Anne Hidalgo, ha decidido conceder la medalla de la Ciudad a los hinchas de las selecciones de Irlanda y de Irlanda del Norte durante la Eurocopa por su “actitud ejemplar, que ha contribuido a hacer de esta competición una gran fiesta popular”. “Los seguidores tienen también un papel esencial en el éxito de este formidable evento deportivo” y por ello “se distinguirá a los aficionados de Irlanda e Irlanda del Norte por su actitud ejemplar, juego limpio, entusiasmo y buen humor“, señaló la alcaldesa. Según Hidalgo, los hinchas de esos equipos “han contribuido a que en París reine un ambiente festivo desde hace quince días” y “son un ejemplo para los aficionados del mundo entero“. Del mismo modo, el secretario general de la UEFA, Theodore Theodoridis, anunció la intención de esa institución de buscar también una fórmula para recompensar a las mejores hinchadas. “Queremos poner en valor las imágenes positivas del fútbol”, declaró.

irlanda¿Por qué la afición de Irlanda? ¿Qué tienen de especial? Los irlandeses tienen muy arraigados los valores cristianos de una fe que vieron perseguida, pisoteada, amenazada. Es cierto que la secularización de la sociedad avanza, y que los escándalos protagonizados por algunos sacerdotes han dejado su huella en la confianza del pueblo. Pero no deja de notarse lo que durante siglos se aprendió en la escuela, los valores de la educación, el respeto por el otro en la convivencia (no olvidemos que el pub irlandés, a diferencia del inglés, es centro de reunión diaria de todas las generaciones a la vez, del bisabuelo al recién nacido), la amabilidad...

Estos valores se han transmitido gracias en buena medida a la escuela católica, que gestiona la mayoría de los centros educativos del país. Un irlandés recibe media hora de religión al día. Es con esa “actitud ejemplar” que señala la alcaldesa de París con la que se han ganado a franceses de todos los tipos, como vemos en los vídeos que se han hecho virales estas pocas semanas. Lejos de cometer las tropelías de, por ejemplo, sus vecinos ingleses, y de otras muchas aficiones, se han destacado “por su actitud ejemplar, juego limpio entusiasmo y buen humor”, citando otra vez a Anne Hidalgo.

Benedicto XVI puso repetidamente de relieve la importancia de reconocer y consolidar las raíces cristianas de Europa. Ya en 2006 dijo:

    “La herencia cristiana de Europa ofrece valiosas directrices éticas en la búsqueda de un modelo social que responda adecuadamente a las exigencias de una economía ya globalizada y a los cambios demográficos, garantizando crecimiento y empleo, protección de la familia, igualdad de oportunidades en la educación de los jóvenes y solicitud por los pobres.” (Aquí podéis leer este discurso completo)

Estas palabras del Papa emérito alemán sirven hoy con gran actualidad. Tenemos a los vecinos de Irlanda, los británicos, que ya han votado a favor de irse de la UE con el famoso “Brexit”… Y ya hay otros países europeos que anuncian acciones similares: Francia, Alemania, Holanda, Italia, Polonia… (aquí podéis leerlo) Una de las razones detonantes del rechazo a la UE es la llamada “crisis de los refugiados” y la masiva afluencia de inmigrantes en los países de la Unión Europea. El miedo a que se acabe el “estado del bienestar” occidental nos hace cerrar las puertas… como si se pudieran poner puertas al campo…  Y los partidos populistas y ultranacionalistas han demostrado saber cómo utilizar ese miedo a perder el sitio.

También en relación con Europa y en sintonía con el mensaje de Benedicto XVI, la reunión de los secretarios de las Conferencias de obispos de Europa, celebrada esta semana, ha concluido que el Evangelio es “el mensaje central para el continente. Europa no se puede entender sin la fe” (Aquí podéis leer el artículo).

Un nuevo paradigma

20140701_BCN_Simposio-etica_20150703152400Ayer y anteayer tuvo lugar en el campus de Barcelona del IESE el 19 Simposio Internacional de Ética y Estrategia Empresarial (Aquí podéis ver el programa)  Tuve ocasión de escuchar
directamente en boca de grandes gurús como Freeman (Stakeholders’ theory), Zamagni (Welfare generativo) y Raj Sisodia (Conscious capitalism), entre otros, la necesidad de un nuevo paradigma para la dirección de empresas que sea al tiempo eficaz y sostenible (ético).

Yo presenté, junto a mi colega de claustro Domènech Melé, y Marta López-Jurado, un paper que muestra el reduccionismo del homo economicus y propone el modelo de persona como ser libremente adaptable. La formación en valores cristianos como la de los hinchas irlandeses es crucial para que el buen uso de su libertad sea creciente y sostenible.

La afición irlandesa ha dejado tan buen sabor de boca por su simpatía alegre y desbordante que desahogan en cantos y no en peleas. Hay toda una serie de vídeos donde se les puede ver cantando el padrenuestro al paso de una monja, cambiando la rueda pinchada de un señor local, arrullando bajito con una nana a un bebé que iba en metro con sus padres… A continuación os dejo algunos ejemplos, ojalá tomemos ejemplo en la convivencia diaria de los pueblos del mundo en Europa.

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