Iniciativas para el liderazgo femenino

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¿Para qué necesitamos el liderazgo femenino? En este artículo: “Mujeres directivas, ¿para qué?”(link) publicado hoy en La Vanguardia, damos algunas ideas.

Hace dos semanas estuve en el “Gender and Work Symposium, Research to change the world: translating ideas, transforming practice”(link) que tuvo lugar en la Harvard Business School, donde se debatieron y compartieron ideas para avanzar el liderazgo de la mujer en la empresa.

Entre las iniciativas para impulsar el liderazgo de la mujer en la empresa, además de cambiar las estructuras empresariales y sociales para que se pueda conciliar la vida laboral y familiar (vid post), se encuentra la investigación y la enseñanza en las aulas para sensibilizar y formar en la diversidad a los directivos y líderes del mañana.

Como recoge este artículo del NewYork Times “Quotas not the best way to add and retain women for corporate boards study finds”(link), las cuotas no son el mejor camino para atraer y mantener mujeres en los Consejos de Administración.

Una de las ideas propuestas para reducir la brecha salarial es la de mejorar la accountability en los salarios (creando un comité para ello) y la transparencia en los presupuestos de cada departamento, antes y después del reparto. Según diversas investigaciones, no existe evidencia de que las mujeres reciban menos salario de inicio con respecto a los hombres. Sin embargo, las mujeres y las minorías sí reciben una menor subida de sueldo aun teniendo los mismos resultados.

Otro caballo de batalla es conseguir ser conscientes de nuestros sesgos. Sobre todo si somos directivos. El mando intermedio es el llamado frozen middle, porque está petrificado (congelado) en su modo de hacer las cosas. Sin embargo, es quien puede y debe llevar adelante el verdadero cambio. Para “descongelarlo” hay que trabajar en los tres niveles (el supervisor jerárquico del mando intermedio, el mismo mando intermedio y sus empleados/subordinados): “grill, bake and broil” (gratinar, cocer y asar) es la expresión utilizado por algún consultor para referirse a estos tres niveles.

Para motivar el cambio cultural que integre la diversidad se necesita un marco y un proceso con 5 pasos: incrementar el conocimiento de las diferencias, crear agentes de cambio, co-diseñar soluciones, animar el cambio basado en el equipo y generar pequeños éxitos.

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Participantes del Foro Mujer y Sociedad

También el networking y la formación es fundamental para el avance de la mujer directiva. La semana pasada impartí una conferencia: “Mujer y liderazgo en el s. XXI” en el Foro Mujer y Sociedad de Almería, después de la presentación del III Plan de Igualdad del Ayuntamiento de Almería (link) por parte del alcalde. Entre las empresarias estaban representantes de ALMUR, Asociación de Mujeres empresarias de la Provincia de Almería.

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Con Rosario Alarcón, Presidenta de ALMUR y Mª Carmen Avilés, Vice-Presidenta

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Con Rosario Ruiz, Mª José Ávila, Mª del Mar Martín y Ana Sánchez

 

 

 

 

 

 

 

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Con Esperanza Asensio PDD-3-13 en Alsajara

El sábado inauguré el Acto de celebración de los 40 años de la Fundación Attendis (link), en el Colegio Monaita de Granada, la segunda conferencia corrió a cargo de mi amigo Leopoldo Abadía, en el Colegio Mulhacén. Después compartí almuerzo con las residentes del Colegio Mayor Alsajara, situado en un antiguo palacio rehabilitado, frente al Conservatorio de música de Granada. En la tertulia posterior con las universitarias, tuve ocasión de comprobar una vez más cómo las jóvenes necesitan referentes, ya que quieren ser agentes de cambio en la sociedad pero sin renunciar a su feminidad. Esto es precisamente lo que se necesita para humanizar la sociedad.

Aquí tenéis un vídeo que nos recuerda que, como con cualquier otra cosa, también el liderazgo femenino empieza el primer día de la vida

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Espectacular avance para la conciliación: la nueva ley catalana de horarios

CCJFgXXWEAAI2_nPara el avance de la mujer en la empresa es condición indispensable que las estructuras empresariales y sociales permitan la conciliación de la vida laboral y familiar. Un gran paso se está dando en Cataluña con la presentación ayer del Anuario de la Iniciativa para la Reforma Horaria (link), ya en la mitad del proceso que empezó a principios del 2014 y esperamos cerrar en septiembre 2016. La Reforma Horaria (link) es una iniciativa de la sociedad civil dirigida por Fabián Mohedano, con la que el Consejero de Presidencia del Gobierno de Cataluña, Francesc Homs, se ha comprometido este miércoles a dejar lista antes de las elecciones de septiembre una propuesta de pacto que siente las bases para, si fuera el caso, impulsar una ley de los horarios laborales a partir del próximo mes de septiembre.

Hoy hemos presentado el Informe de Conclusiones (link) de los 6 meses de trabajo de la Comisión de Estudio de la Reforma Horaria del Parlamento catalán (de la que ya hablamos en anterior post “lo primero es lo primero” link). La frase más repetida ha sido: “es un win-win para todos”. El consenso ha sido amplísimo. Todos los colores del arco parlamentario están a favor de esta iniciativa y con ánimo de empezar a aplicar algunas CCJEL2FWgAAOtd0de las propuestas en el uso del tiempo por los mismos diputados.

La Presidenta de dicha Comisión, la diputada Agnès Russinyol, ha subrayado que pocas materias generan tanto consenso a nivel parlamentario, y ha felicitado por los frutos de la Comisión.

La Reforma Horaria es una iniciativa transversal impulsada por 5 grandes palancas: el trabajo, la administración, la cultura, el comercio y la educación.

La vuelta al huso horario que nos corresponde por nuestro meridiano, es decir el huso de Gran Bretaña (Greenwich) y no el de Alemania (al que nos adherimos durante la Segunda Guerra Mundial), sería muy beneficioso para todos. Aunque es una medida que también respalda la iniciativa Reforma Horaria, no es competencia de la Cámara catalana, sino del Congreso de los diputados español.

La iniciativa tiene como objetivo prioritario adelantar la hora de comer, reduciendo su duración y, en consecuencia, adelantar también la hora de salir del trabajo y de cenar. Las jornadas laborales más compactadas y no tan partidas, así como flexibles a la hora de entrar y salir del trabajo, tiene múltiples beneficios. Entre ellos se encuentran el aumento de la productividad, el aumento del número de horas de sueño, (26% de la población duerme menos horas de las recomendadas), menor estrés, menor fracaso escolar, mejor salud física y anímica, así como una mejor calidad de vida al ganar tiempo para las relaciones familiares y sociales, el deporte, el ocio y la cultura.

El presidente del Consell de Treball Econòmic i Social, Lluís Franco, destacó ayer que la racionalización de horarios ayuda a la competitividad y genera un “beneficio mutuo entre los trabajadores y empresarios“.
En Catalunya el 88% de los trabajadores tiene horario fijo o variable fijado por la empresa. El grupo Damm se suma a las empresas que ya han cambiado a un modelo de horario más racional. Han pasado de un horario rígido de 09:00 a 19.00 a la flexibilización de los horarios de entrada entre las 08:00 y las 9,30 y  salida entre las 17:00 y las 19:00, con la opción de tener media hora para comer, incluso acabando a las 15:00 los viernes. Todo ello ha evidenciado la responsabilidad de los trabajadores, que han aumentado un 10% su productividad, según explica en el informe el director de Servicios Corporativos del Grupo Damm, Marcial Navarro. Esperemos que muchas empresas se inspiren con esta buena práctica.

 

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Cambio de paradigma: “de la mano dura a la confianza”

coach4businessSaliendo hacia Boston para asistir a un congreso de académicos y expertos en la Harvard Business School, sobre cómo facilitar el avance de la mujer en las empresas, os paso el resultado de la entrevista (link) que me hicieron en 5 días sobre Coaching, una metodología que están usando el 30% de las empresas de más de 100 empleados, según Randstad.
Como recoge el título, se trata de un cambio de paradigma en el mercado laboral: pasar de la mano dura a la confianza.

El coaching es hoy fundamental para competir en la economía global, dado que las empresas necesitan atraer, desarrollar y fidelizar todo el talento a su disposición. Para ello, no basta con implantar sistemas de gestión de competencias y de evaluación del desempeño. Aunque estos sistemas pueden ser más o menos apropiados, su impacto real en el desarrollo del talento deja mucho que desear debido a la falta de formación de los directivos para desarrollar la competencia de coaching hasta convertirse en verdaderos líderes-coach. No desarrollar esa competencia y tener un sistema 360 grados sería similar a cambiar las políticas o leyes de educación sin mejorar las competencias de las personas que las aplican, o sea, los profesores.

El coaching hay que diferenciarlo de la consultoría y de la psicología: la primera dice lo que tienes que hacer, y la segunda te ayuda a resolver alguna disfunción. En medio está el coach: te ayuda a tomar decisiones, a conocerte mejor, a descubrir tus puntos fuertes y menos fuertes, y con ese diagnóstico hacer un plan de mejora y seguirlo.

Ser buen líder implica desarrollar al máximo el potencial de los otros. La función del directivo es educar, y para ello son imprescindibles la empatía y la capacidad de escucha.

Para cubrir esta necesidad, desde hace varios años venimos impartiendo en IESE un Programa enfocado que capacita a los directivos para desarrollar la competencia de coaching y desplegarla en sus organizaciones, obteniendo un impacto multiplicador. El objetivo es doble: desarrollar esa competencia de liderazgo en el directivo e implantar un sistema efectivo de coaching en la organización, que permita impulsar una cultura de superación, unión y compromiso.

images¿Quieres aprender a desarrollar las competencias y el talento profesional de tus equipos? ¿Quieres formar y asesorar a otros directivos para que sean verdaderos coaches de sus colaboradores?
En este programa enfocado “Coaching: competencia esencial del directivo” (link) aprenderás a ello. Empieza el 5,6 y 7 de Mayo y acaba el 9 y 10 de Junio de 2015. Además de los dos módulos presenciales, hay un mes de coaching virtual, y dos sesiones de coaching presencial.

Previo al inicio del programa, los participantes cumplimentan el cuestionario de competencias directivas del IESE: Evaluación CAD 360 grados. Así el participante recibe un informe con los datos necesarios para hacer un buen diagnóstico de partida con su coach personal y diseñar un plan de acción muy concreto para avanzar.

Cualquier directivo debe conocer sus fortalezas y áreas de mejora, y es muy aconsejable también que pase por un proceso de acompañamiento-coaching, a fin de hacer mejor el papel de coach con sus empleados.pousse-evolution (Copier)

Desde la primera decisión los empleados van a juzgar tus competencias y tus intenciones. Si haces un buen coaching, la gente se fía de ti y desarrollas su máximo potencial, ganas en autoridad. Es un juego de confianza. Y más cuando el logro de los objetivos depende del trabajo en equipo. No es sostenible conseguir resultados sin un trabajo conjunto del directivo y sus colaboradores. No hay éxito si no hay trabajo en equipo.

Aquí tenéis un vídeo donde lo explico un poco más en 3 minutos:

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Y aquí el Webinar de introducción al coaching por si no lo visteis en un anterior post. Para poder ver el vídeo del webinar tenéis que usar el  password: coaching.

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