El Tribunal de Estrasburgo dicta sentencia a favor del matrimonio

La sentencia del caso “Chapin and Charpentier v. France”, publicada el 9 de junio por el Tribunal Europeo de los Derechos Humanos de Estrasburgo, ha insistido en definir el derecho al matrimonio como “la unión entre un hombre y una mujer”.

El fallo, que apenas se recogió en los medios de comunicación, se acoge al artículo 12 del Convenio Europeo de Derechos Humanos, referido al derecho al matrimonio, y subraya que no entra en conflicto con los artículos 14 y 8 (que hacen referencia a la prohibición de la discriminación y al derecho al respeto a la vida familiar y privada y a los que se acogieron los demandantes).

Autor: Adrian Grycuk

Autor: Adrian Grycuk

En definitiva, con esta y otras sentencias, el tribunal subraya que no se puede imponer a ningún estado la obligación de legislar sobre otras “formas” de matrimonio. Os recomiendo leer los originales de la sentencia (en francés, aquí) y el resumen entregado a los medios (en inglés, aquí). Son textos breves y muy clarificadores sobre lo que el Tribunal y el Convenio Europea de Derechos Humanos considera que son derechos universales y sobre aquellos que no lo son.

No vamos a entrar aquí en valoraciones del uso de la palabra matrimonio, y otras consideraciones sobre este tema, que podréis encontrar en los textos del Tribunal o en artículos que han reseñado la noticia.

Sí quiero destacar que lo relevante de esta sentencia –que sienta jurisprudencia– es que subraya que familia es el núcleo natural que garantiza los derechos humanos a la vida, a un hogar digno, a una educación… en definitiva, a un futuro humano en todos los sentidos.

Refundar Europa a través de la familia

 Hace algún tiempo, un diputado socialista francés, Bruno Néstor Azerot,  dio en el clavo con este discurso sobre este asunto. Entre otras, el político francés dijo:

Al institucionalizar el matrimonio “la sociedad ha dado un marco jurídico de protección a una realidad natural: la unión de un hombre y la mujer para fundar una familia”.

(…)

“Hoy en día el matrimonio es un “matrimonio-sentimiento” más que un “matrimonio-procreación”. Los hijos, en muchos casos, ya no son el propósito del matrimonio y cada vez más personas tienen hijos sin casarse.

La cuestión de fondo es saber si los sentimientos deben convertirse en la esencia del matrimonio abierto a todos los hombres y mujeres ya sean heterosexuales u homosexuales. 

Haciéndolo, nos encaminamos hacia una sociedad en la que el individualismo hedonista reemplazará nuestros valores personalistas y socialistas fundados en la solidaridad, la libertad y la igualdad”.

La familia natural defiende el presente y el futuro de nuestras sociedades. No es un instrumento político que muchos usan como arma arrojadiza, cuando les conviene.

Afortunadamente, un Alto Tribunal como el de Estrasburgo se ha dado cuenta. ¿No os parece un importante primer paso hacia la reconstrucción de una Europa refundada en raíces fuertes y verdaderas?

¡Muy feliz y merecido descanso estival para todos! ¡Volvemos en septiembre!

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Una revolución necesaria en la mentalidad de los líderes

soltar controlLas empresas que utilizan un modelo de empresa “liberada” están triunfando en el mundo. No ha sido un camino fácil, con la crisis, la revolución digital… Algunas empresas vieron que por primera vez tenían dificultades para adaptarse al ritmo de la sociedad y debían reinventarse, porque los empleados querían trabajar de otro modo, ser dirigidos también de otro modo. ¿Sería posible una empresa sin managers? ¿Podría el modelo jerarquizado dar paso a uno horizontal, donde todos fueran iguales? ¿Están los managers dispuestos a “soltar el control”?

En definitiva, muchos directivos no quieren de ninguna manera soltar el control, dar libertad a sus empleados, básicamente porque surgieron de este modelo: fueron los que tuvieron más éxito, no colaborando con sus iguales, sino siendo sus rivales. Buscan empleados que sean sus clones, aunque tienen miedo a que ejerzan su autonomía. ¿Desde cuándo un manager se había preguntado “si era un lastre para sus colaboradores”? Veremos que lo hace una directiva de Google.  Se trata de saber adaptarse. Veamos algunos ejemplos.

Liderazgo natural: libertad, justicia, compromiso

La empresa Gore-Tex, fundada por Bill Gore en 1958, es frecuentemente destacada como “la empresa más innovadora del mundo“. Gore construyó una compañía basada en unos principios y valores que guiaran a sus asociados en el proceso de toma de decisiones, en su trabajo y en su comportamiento con los otros. Según relata Managment Exchange (podéis leerlo aquí), Gore-Tex cree que el individuo hará lo que sea bueno para la compañía,  favorece los equipos pequeños,  se comparten los riesgos porque están todos en el mismo barco, y se pone metas a largo plazo.

confianza 1Los valores que guían a la empresa son la libertad (para tomar decisiones en pro de la mejora de la compañía, entendiendo los errores como parte del proceso creativo),  justicia para con todos (compañeros, proveedores, clientes y cualquiera con quien hagan negocios), compromiso (todos adquieren los suyos y los mantienen), “línea de flotación”, límite bajo el cual no se toman decisiones ni se emprenden acciones que pudieran ser perjudiciales para la compañía, sin consultarlo con otros asociados.

Es interesante recordar que Gore-Tex se mantiene fiel a sus principios de liderazgo natural incluso en los puestos más altos. Cuando el anterior CEO de la compañía se retiró,  pidieron a una gran cantidad de empleados que nominaran a aquel que pensaran apropiado.

“La revolución del management“, el vídeo que podéis ver al final, recoge ejemplos de cuatro empresas que han conseguido adaptarse a los cambios de que los que venimos hablando. La empresa americana Gallup, realizó en 2003 una encuesta a 230.000 emplados de todo el mundo, sobre el nivel de implicación con su empresa. Sorprendentemente, solo 1 de cada 10 declaró sentirse altamente implicado y comprometido con la empresa. Y esta cifra no ha mejorado en los últimos años…

La empresa, por detrás de la sociedad

Eric Albert, psiquiatra francés, y Fanny Ericsson, experta en dirección de empresas americana, dan un diagnóstico demoledor: la empresa, hoy, se ha retrasado con respecto a la sociedad. En su fuero interno, sabe que hay otro modelo emergente, pero no consigue aplicarlo… Los que hoy tienen entre 30 y 40 años no quieren ser el tipo de directivo que hoy ven en sus empresas, ya en sus 50-60 años, autoritarios, que tienen todas las respuestas, que acallan todo espíritu colaborador. Muchos empleados trabajan por motivación extrínseca: se les paga para que hagan bien su trabajo, y nada más.

La llamada generación Y, los nativos digitales, causan gran frustración a los directivos de la vieja escuela, porque llegan al mundo laboral con otras ideas sobre el trabajo. Estos jóvenes, explica Fanny Ericson, han crecido y se han educado conviviendo con la idea del terrorismo, entre otras cosas, y esto ha hecho que valoren sobre todo el momento presente: ¿tiene mi trabajo valor hoy?

El caos puede organizarse: así lo ha hecho Google

El vídeo muestra cuatro ejemplos de innovación en el management: Google, con 40.000 empleados y más de un millón de solicitudes de empleo tras ser declarado “el mejor lugar para trabajar”. Los fundadores de Google tuvieron la intuición de que los empleados odiaban que se les mandara… Investigaron durante 3 años si podían prescindir de los managers de I+D, cuyo trabajo es básicamente solitario y autónomo. Al final,  concluyeron que no debían prescindir de los managers porque aportaban a la moral y a los resultados de los equipos. Pero Google tiene muchos menos directivos que otras empresas: 5.000. Dan una enorme libertad a sus empleados, lo que ellos llaman “la teoría del caos organizado”. A los empleados se les da un día a la semana para colaborar en un proyecto que les guste, o incluso crear uno propio. Así nació Google Earth, entre otros.

Reducir la jerarquización y los privilegios

confianza 3Otra de las empresas es la agencia de publicidad independiente más grande de EE.UU., The Richards Group,  al frente de la que está Stan Richards, de 81 años, que lucha contra su principal enemigo: “los privilegios de la jerarquía, que pueden arruinar una compañía”. El primero fueron los grandes despachos con vistas. Ahora disfrutan de ellas… ¡los empleados que hacen fotocopias! Stan Richards eliminó todos los grados en la jerarquía del management de su empresa y dejó solo uno: el jefe de proyecto. Los 1.000 empleados de esta antigua start-up –de la que conserva el espíritu– se dividen en 1 CEO, 34 jefes de proyecto y el resto son empleados. Y algo más radical aún: Richards eliminó las antiguas primas personales que, ahora, se reparten equitativamente entre los jefes de proyecto y sus colaboradores. ¡Equitativamente!

En una reflexión que podemos escuchar en el vídeo, Richards habla del valor que requiere poner en marcha esta eliminación de privilegios, esta implantación de igualdad. Y cuenta la historia de un empresario de Nueva York que, tratando de implementar los mismos métodos, empezó por eliminar las puertas: algunos de sus mejores managers amenazaron con marcharse!

Transparencia, libertad y confianza frente a control

Otro ejemplo es la empresa finlandesa Sol City, dedicada a la limpieza industrial. Su fundadora, Lisa Joronen, aporta su pequeño granito de “locura” al buen humor de esta empresa que dista mucho de ser una característica accesoria: el buen humor está en el mismo núcleo de la empresa. Lisa Joronen implantó, ante la oposición de su propio padre, propietario de la compañía, nuevos y revolucionarios métodos de gestión. El primero: la confianza en la naturaleza humana, un principio filosófico que confía en que todo el mundo quiere tener éxito y que todos son buenos por naturaleza. Pero no es tan sencillo como parece: hay mucha presión sobre los equipos porque los clientes continuamente evalúan el trabajo y de manera absolutamente transparente, como explica la hija de Joronen, Peppi Kaira, presidenta de SOL. Es un sistema basado sobre la confianza.

confianza 2¿Puede extrapolarse este método a otros países? ¿Se podría implementar en España? En el vídeo vemos a Jean François Zobrist que, en los años 70, eliminó a todos los managers de su fábrica de componentes para automóviles, FAVI, en la región de la Picardía francesa. Desde entonces, recorre Francia explicando que el beneficio nunca puede ser el motor de la actividad, sino el empleado feliz, que hace feliz al cliente. Y son los clientes felices los que aportan el beneficio. Zobrist piensa que los managers tradicionales son unos maniacos del control contra los que hay que luchar.

Tiene razones de peso para demostrarlo: las cifras impresionantes de crecimiento de su empresa, que no ha conocido una huelga en sus 40 años de existencia. Sabe que hay pocos empresarios que quieran seguir su ejemplo. Piensa que las culpables son las escuelas de negocios –hay excepciones, como es lógico–, que no forman empresarios, no enseñan a dirigir personas. Al final llega un ingeniero a dirigir una empresa, que nunca ha recibido formación en gestión de personas. También para él, como venimos diciendo desde los cursos del IESE,  la clave es  la confianza. No el control.

¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a soltar control? Depende de quiénes sean sus directivos y del grado de evolución de su mentalidad.

 

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Mujeres con poder

Theresa MayEsta semana no podemos pasar por alto la situación de Reino Unido tras el referéndum y sus consecuencias: ayer miércoles tomaba posesión Theresa May como nueva Primera Ministra. Ya ha anunciado que piensa poner en marcha el brexit cuanto antes mejor, porque hay que respetar el resultado del referéndum.

La canciller alemana Angela Merkel ya ha advertido de que “la labor de la nueva primera ministra será aclarar qué tipo de relación quiere construir Reino Unido con la UE en el futuro y cuándo envía la solicitud al Consejo Europeo para comenzar las negociaciones de salida”. Asimismo, ha recalcado que no habrá conversaciones formales ni informales con gran Bretaña, hasta que no presenten oficialmente la solicitud de salida de la UE. Sin embargo, parece que estrechos colaboradores suyos afirman que, en su fuero interno, Merkel aún espera que los británicos den marcha atrás. Ella no lo reconoce en público, “yo solo me ocupo de realidades”, repitió el pasado fin de semana en una entrevista en el canal público ZDF. “La decisión de aplicar el artículo 50 corresponde a la nueva primera ministra. Y doy por hecho que esto va a ocurrir”, concluyó. Veremos cómo transcurren los acontecimientos…

Tiempo para el cambio: I-Wil

WhatsApp-Image-20160713(2)Regresando a la actividad en el IESE, el lunes Esther Jiménez y yo impartimos la sesión de clausura del IESE Women’s Lobby (I-Wil) del curso 2015-2016, con el título “Mujer y Liderazgo: Tiempo para el Cambio“. Comenzamos lanzando una pregunta a nuestro nutrido auditorio en el Aula Magna del Campus Norte:

“¿Qué tienen en común los incidentes racistas en EEUU con los asaltos a mujeres en los sanfermines?”

En el primer caso, hace ya más de 60 años que Rosa Parks consiguió que se promulgaran leyes antirracistas, tras su negativa a levantarse de un asiento para blancos en un autobús, el 1 de diciembre de 1955, en Montgomery, Alabama. En el segundo caso, en España ya hace tiempo que se aprobaron leyes para la igualdad de oportunidades y contra la violencia machista. Leyes hay en los dos casos. Entonces, ¿por qué ocurren estos incidentes, por otro lado gravísimos? Por una sencilla razón: las leyes son necesarias, pero no son suficientes. Hay que cambiar la cultura, con el cultivo de los valores.

En estos tiempos de cambio acelerado, en esta era del cambio, hay que poner los valores en acción. Y hay que empezar por descubrir los valores, los criterios, los motivos que nos llevan a actuar, porque ellos nos darán el alcance de nuestra misión y de la visión, y no al revés.

Dice la sabiduría popular que “hecha la ley, hecha la trampa”… Y siempre es así. Las leyes establecen un marco y sirven para poner límites, pero necesitamos agentes de carne y hueso para encarnarlo. Se habla de empowering, y está muy bien que desde fuera se dé poder a las mujeres con esas leyes que sancionan comportamientos delictivos como los recientes que hemos visto en Pamplona. Pero es de in-powering (si se nos permite el neologismo) de lo que queremos hablar, del cambio que viene de dentro.

En nuestra sesión  explicamos que ese cambio que viene de dentro se consigue mediante cuatro medidas de acción que desarrollarán nuestro talento (recordemos nuestra fórmula del talento: competencias x motivación x oportunidades) y que se recogen en estos cuatro verbos:

ELIMINAR + REDUCIR + AUMENTAR + CREAR

Este proceso de innovación de valores es lo que proporciona el verdadero cambio desde dentro. La mujer en el poder ya no debería sorprender. Leopoldo Abadía, en un artículo de ayer, nos recuerda:

“Theresa May en Reino Unido, en Alemania, Angela Merkel. En el Fondo Monetario Internacional, Christine Lagarde. En la Reserva Federal Americana, Janet Yellen. En el Mecanismo Único de Supervisión Bancaria del BCE, Danièle Nouy. En Estados Unidos, Hillary Clinton a punto de ganar, aunque habrá que ver cómo hacen ella y Trump el sprint final”.  (Leer artículo aquí)

Y sí, son muchas mujeres en puestos de poder. Hasta el nombramiento de una mujer laica (¡y española!) como viceportavoz del Vaticano es recibido como un “bombazo feminista” (leerlo aquí).

En este siglo XXI, desde nuestro I-Wil (IESE WOMEN IN LEADERSHIP), seguimos apostando por las tres F:

  • FLEXIBILIDAD
  • FAMILIA
  • FEMINIDAD

Y tenemos claro que ese no es el orden: sin feminidad no hay familia, y sin familia no hay flexibilidad personal, social ni laboral.

WhatsApp-Image-20160713(1)En esta foto podéis ver una de las seis mesas de mujeres directivas, empresarias y profesionales con las que el martes clausurábamos nuestro Women’s Lobby de I-Wil, curso 2015-2016, al que sigue siempre esta fructífera comida-networking en el comedor del IESE en el Campus de Barcelona, donde continuamos debatiendo lo aprendido en la sesión precedente e intercambiando ideas, contactos, oportunidades…

En Madrid iniciamos la misma actividad hace 8 años con María Prats, entonces gerente del Centro de Investigación Trabajo y Familia, bajo el título de MDir (Mujeres Directivas). Aquí tenéis un resumen de la última sesión de este curso- al final de la página, a la derecha- que lideró mi colega Marta Elvira.

En ambas sedes, Madrid y Barcelona, continuaremos en septiembre con estas y muchas más actividades del I-Wil (breakfasts, jornadas, foros…) para impulsar el avance de más mujeres a puestos de liderazgo en comités ejecutivos y en consejos de administración, a través de su empowerment e in-powerment.

Aquí podéis ver la sesión completa del Women’s Lobby de julio en video:

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