¿Planificación familiar? ¡Construir familias!

Nacen muy pocos niños en Occidente…y en medio mundo…Toys “R” Us quiebra y dice que es a causa del invierno demográfico! ¿O ya es suicidio?¿Qué hay de verdad en ello?

¿Son los bebés la consecuencia no deseada e inesperada del encuentro sexual? ¿Por qué, cuando hablamos de educación sexual en los colegios, presuponemos que hablamos de evitar el embarazo? En un interesante artículo, publicado en The Sunday Telegraph, el político británico Daniel Hannan, parlamentario europeo, periodista y escritor, pone el dedo en la llaga: la educación que estamos dando a nuestros hijos es 180º incorrecta, nos equivocamos de medio a medio, porque es un tema de valores fundamentalmente humanos.

Pero no hay apoyos: el Estado no apoya la natalidad, más bien parece penalizarla, porque en España se dedica la mitad de lo que está dedicando la media europea en ayudas a las familias, si tomamos como referencia el PIB nacional. Las empresas buscan evitar el coste que supone ser padres. Pero, ¿qué empresa merece ser llamada así si no es capaz de integrar la paternidad y la maternidad? Y muchas personas dan preferencia a otros aspectos de su trayectoria, querrían tener más hijos de los que tienen, pero priorizan otras metas: terminar una carrera, hacer un máster, comprar vivienda… Al final podéis ver un vídeo ruso sobre el tema, lo cual nos demuestra que el reto es el mismo en todo el mundo.

Hemos llegado al otro extremo del péndulo y ha llegado el momento de enseñar en las escuelas cómo tener hijos, no cómo evitarlos. Aunque parezca un grandísimo contrasentido, por el elevado número de embarazos adolescentes y un planeta considerado por muchos “superpoblado”, en realidad es justo lo contrario: una vez más, nuestros miedos no se corresponden con los hechos. Y los hechos son que la tasa de natalidad desciende en todos los continentes -y no solo en Occidente-.

Hace unos días, asistí a la presentación del libro Suicidio demográfico en Occidente y medio mundo. ¿A la catástrofe por la baja natalidad?,  que Alejandro Macarrón, fundador y director de la Fundación Renacimiento Demográfico, acaba de publicar. Alejandro y yo compartimos trabajo en la comisión de estudio sobre invierno demográfico del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

El libro “aborda uno de los fenómenos más peligrosos de nuestro tiempo: la insuficiente natalidad de los países occidentales y de muchas naciones de otras raíces culturales, las consecuencias de que nazcan tan pocos niños, sus causas y posibles soluciones. Afirmar que tiende a la extinción una sociedad en la que cada año nacen menos niños no es una profecía alarmista e infundada. Es matemática elemental, al alcance de un niño de diez años. Y hasta desaparecer por completo: una nación infecunda está abocada a perder población, a envejecer más y más, a empobrecerse en los planos económico y afectivo, a que su democracia degenere en gerontocracia, y a perder relevancia internacional.”

Y no pretende asustar, como señala Joaquín Leguina en el prólogo: “Es un aviso pertinente y conviene conocerlo”. Es obvio que, en según qué materias, nuestra sociedad prefiere mirar hacia otro lado, fingiendo que no sabe, no ve, no oye.

Veamos por ejemplo lo que ocurre en algunas comunidades españolas, según el autor:

Nuevo desplome de la natalidad vasca: de enero a septiembre de 2017, 7,5% menos nacimientos, y 8,8% menos en el caso de bebés de madre española. Son menos que en 1941 (año muy duro), primer año de la serie histórica completa del INE, cuando en el País Vasco no se llegaba al millón de habitantes (ahora, más del doble). Y eso pese a que la Comunidad Autónoma vasca da las mayores ayudas a la natalidad de España, tiene una tasa de paro del 6% al 7%, inferior a la media española, y cayendo.

En Navarra, la otra Comunidad Foral y asimismo con mucho menos paro que la media española, los datos de nacimientos del primer semestre de 2017 -los últimos publicados- también son de desplome: 8% menos nacimientos que en el primer semestre de 2016, y 10% menos en el caso de las navarras españolas, porque crece el porcentaje de hijos de madres inmigrantes.

En Cataluña señala que:

  • Alrededor del 20% de la población catalana son inmigrantes extranjeros (16% según el INE enero 2017) o nacidos en Cataluña con padres extranjeros (4-5% según estimación elaborada con INE y Eurostat).
  • Un 25% de los menores de 65 años es inmigrante extranjero o hijo de los mismos.
  • Más del 40% de los habitantes en Cataluña menores de 15 años tiene al menos un padre nacido en el extranjero. En provincias como Gerona ya sería el 50%.

Hay también algunas iniciativas positivas. El Gobierno Vasco de Íñigo Urkullu ha propuesto el 21 de octubre de 2017 un gran pacto demográfico con el fin de incrementar las tasas de natalidad. Beatriz Artolazábal -Consejera de Empleo y Políticas Sociales del Gobierno Vasco- afirma que “una sociedad avanzada, abierta y sostenible” necesita tasas de natalidad más altas. “El concepto familia es sinónimo de amparo, apoyo incondicional, proximidad, proyecto de vida y organización social… La familia sigue emergiendo como un elemento fundamental” y es necesario “consolidar la familia como una estructura de desarrollo personal”. Por eso “es imprescindible que sea decididamente protegida… La sensibilidad para apoyar a la familia y a sus entornos constituye ya una prioridad social y pública” (El Mundo, 21 de octubre de 2017). 

La Conferencia de Presidentes Autonómicos de 2017 –celebrada el 17 de enero- abordó el reto demográfico entre otros acuerdos.  Destaca una propuesta del gobierno socialista del Principado de Asturias sobre la necesidad de una activación demográfica y otra del gobierno popular de Castilla-León contra la despoblación. La Conferencia alcanzó un acuerdo publicado en el que se afirma que “en España se aprecian cada vez más claramente los efectos de una baja natalidad, la disminución del número de jóvenes y un acusado proceso de envejecimiento”. Efectivamente, hay 10 Comunidades Autónomas “con saldo vegetativo negativo y, por primera vez en muchos años, en 2015 ha sido mayor el número de defunciones que el de nacimientos en España”. Las proyecciones anuncian 5,3 millones de habitantes menos en 2066, el 11,6% de la población.

¿Qué se puede hacer? Macarrón propone algunas estrategias o actitudes, que agrupa siguiendo los tres colores del semáforo:

  • Roja: No hacer nada. Afortunadamente, crece la conciencia de que hay que hacer algo.
  • Amarilla: Capear el temporal e irse adaptando a las consecuencias del proceso de suicidio demográfico, por ejemplo, ahorrando; acometiendo reformas estructurales, inversiones e innovaciones; alargando la vida laboral; exportando e invirtiendo en mercados aún no afectados negativamente por la demografía; explotando productos y servicios necesarios para personas mayores; mudándose a países con mejor perfil demográfico-económico (algunos países europeos, EEUU e Iberoamérica).
  • Verde: Tratar de solucionar el problema demográfico, con las siguientes soluciones: que tengamos más hijos, la única solución verdadera, y una gestión seria de la inmigración extranjera.

Un gran sí a la vida se impone, con líneas estratégicas como las siguientes:

  • Concienciación masiva del problema, junto con un profundo conocimiento basado en datos rigurosos y objetividad.
  • Dar prioridad al asunto y compensar gran parte del dinero que los padres invierten.
  • Fomentar un cambio en los valores y las leyes contrarias a las políticas pro-natalidad.
  • No dejar todo esto en manos solo del Estado. Toda la sociedad debe implicarse.

En el IESE acabamos de introducir un espacio familiar: “El pasado 22 de marzo, alumnos del MBA y sus familias inauguraron el Family Corner en el Campus Sur de Barcelona. Este espacio está dirigido a hijos pequeños y familias de nuestros MBA.”

IESE MBA Family Corner

Como asegura Vincenzina Santoro, de la American Family Association of New York y representante de la ONU en la CPO (Comisión de Población y Desarrollo) -también en la línea de trabajar los valores– estamos ante un “éxito” desorbitado de las políticas de planificación familiar, un éxito “inverso”, porque aunque desde la ONU hablan de que “el final de la alta natalidad está cerca”, lo que ya tenemos encima es ese suicidio demográfico que nos traerá graves consecuencias. No por mirar hacia otro lado dejarán de ser reales en algún tiempo. Es cuestión de números.

El nuevo embajador de Noruega ante la citada comisión de la ONU dijo: “No podemos aceptar, bajo ningún concepto, que el uso de la religión o los llamados valores tradicionales sean una excusa para desproveer a la mujer de sus derechos”. Pero parece olvidar que no hay nada más tradicional, en la tradición de la historia de la humanidad, que procrear. Innumerables estudios avalan y demuestran que este deseo de tener hijos está inscrito en lo más profundo, básico e inamovible del corazón humano, masculino y femenino. Durante décadas, el objetivo de organismos como la ONU ha sido evitar hijos con la llamada planificación familiar, ampliando así la brecha entre los 2’5 hijos que desea la mujer y los 1’3 que en realidad tiene. Aquí podéis leer el estudio Maternidad y Trayectoria Profesional, que hemos realizado con Ordesa sobre el tema.

En un post en el blog del IFS norteamericano (Instituto para estudios de la Familia), Lyman Stone, investigador en dicho instituto y economista internacional del Departamento de Agricultura del Gobierno de EEUU, relaciona las corrientes en temas de matrimonio con la tasa de la fertilidad. Simplificando mucho, en el título de su artículo, “No ring, no baby” (“Sin anillo no hay bebé”), viene a resumir que se ve un mantenimiento, o hasta un incremento, en los índices de fertilidad por parte de parejas casadas. Concluye que las actuaciones gubernamentales e institucionales deberían, en parte al menos, ir dirigidas a promover el matrimonio para estimular la natalidad.

 

Con el equipo de partners del IFREI en LATAM

Hoy y mañana desde Chile, en el II Encuentro Regional IFREI, con más de 170 participantes de empresas latinoamericanas, seguimos trabajando en maneras de hacer factible natalidad, familia, trabajo, vida. El I Encuentro tuvo lugar hace dos años, en este post recogimos las buenas prácticas de empresas comprometidas.

Os dejo con el vídeo que os anunciaba antes, donde se ve cómo priorizamos aspectos de nuestra trayectoria en detrimento de la maternidad/paternidad…hasta que quizá es demasiado tarde. La causa de fondo es un problema de valores.

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Cómo ser directiva de éxito y no morir en el intento

Paloma Beamonte empezó en Xerox muy joven, hace ya 29 años. Tras algunos trabajos puntuales como azafata, la reclutaron para temas comerciales en los 90. Ha sido vendedora, account manager, empleada de marketing, gerente de artes gráficas, directora de los mal llamados Recursos Humanos (que son en realidad humanos con recursos)…y llega a la presidencia y dirección general de Xerox España en 2010, puesto que ocupa desde entonces. Cuando ella llegó no había referencias femeninas y, si había, era el de la directiva masculinizada.

De estas y otras muchas cosas que detallo a continuación nos habló Paloma Beamonte en la edición de abril de nuestros Inspiring I-WiL Breakfast.

De lo que está más orgullosa es, sin duda, de su familia, su marido y sus tres hijos varones, sus “hombres”…  Sabe que es de una generación que aún se siente responsable última de la familia, de la intendencia y la logística, del cuidado del otro, esa competencia tan femenina, que “no necesariamente implica que se tengan hijos, porque las que no los tienen experimentan ese mismo impulso hacia el cuidado de los otros”.

Las personas son clave. De ellas, de las buenas personas, obtiene su energía, e intenta huir de lo que llama “vampiros energéticos”. Y si hablamos de lo que le deja sin ella, no lo duda: “el cansancio, que nos vuelve torpes, es nuestro enemigo”. Tenemos que gestionar nuestra energía y no gastar el 100% en el trabajo. Necesitamos relajarnos y desconectar, especialmente si no podemos respetar la ecuación 8+8+8 (horas de trabajo, sueño y ocio). Paloma bromea porque una vez llegó incluso a aficionarse al fútbol durante la gestión de una crisis que le hizo pasar algún tiempo en Italia. Y utiliza el chiste con el que yo ilustro una de mis clases:

Yo suelo preguntar a los participantes en Programas de Perfeccionamiento Directivo “¿quién es el culpable?” y me contestan indefectiblemente: “¡¡Ella!! ¡¡Cómo se le ocurre ponerse a limpiar ahora, mientras hay partido de fútbol!!”

Para reflexionar….

Bromas aparte, la gestión del cansancio es vital. Como señala Paloma, el campo directivo te tiene que gustar, no tienes que aceptar un ascenso que no deseas, porque no merece la pena si no es lo que quieres. Pero, por otro lado, si alguien te propone alguna de esas posiciones, no reacciones con la inseguridad típica femenina de “…¿pero crees que yo valgo para esto?”

Recuerda que, haciendo un “Inhouse” en IESE, aprendió que el perfeccionismo puede ser el pecado capital de la mujer. Por eso recomienda ponerse una etiqueta de “Good enough” en la pantalla del ordenador, como recordatorio para cuando no acabamos de ver las cosas “perfectas”.  “Si estamos equilibradas tenemos un potencial increíble”, como decía Jack Ma, el fundador de Alibaba, del que ya hablamos aquí hace unas semanas, en referencia al Siglo de Oro de las mujeres. Y que esto lo diga un asiático aún tiene más relevancia…

En el artículo que ha publicado hoy  El Mundo, recuerdo las palabras proféticas del profesor Juan Antonio Pérez López, ex director general del Iese, en 1994, anticipando la importancia del trabajo que hace muchos años venimos realizando en el IESE:

“Si el siglo XXI funciona será porque la mujer tendrá una participación cada vez mayor en la organización de la sociedad, (…) porque la mujer es el núcleo de la familia, y ésta, la base de la sociedad”.

Xerox es especialmente capaz de implantar la diversidad, como se demostró con su antigua presidenta, Ursula Burns, la primera mujer negra que llegó a ese puesto. Hablamos de ello en este post. Para referirse más en concreto a su día a día en la compañía, Paloma nos ha ofrecido los cuatro pilares de la diversidad: crearla, gestionarla, valorarla y liderarla.

  1. Crear diversidad, poniendo el foco en la contratación, la promoción y la retención, de manera que logremos una plantilla diversa. En Xerox se sirven de sistemas de reporting de la diversidad. Además, cuentan (en USA) con el programa Balanced Workforce  Strategy (USA), que monitoriza la representación de cada raza y sexo en todas las categorías y organizaciones de la compañía.
  2. Gestionar esa diversidad, con formación específica para directivos, que serán valorados por su capacidad para crear, gestionar y retener equipos diversos. También en USA, cuentan con los Employee Caucus Groups (USA), desde los que fomentan la comunicación de Xerox con los diferentes grupos de diversidad, transmitiendo las preocupaciones de los empleados.
  3. Valorar la diversidad, con el mantenimiento de un entorno de trabajo donde las distintas perspectivas sean valoradas, con mesas redondas de CEO’s & directivos senior, y planes de sucesión diversos. Paloma habló con especial satisfacción del programa Fast Track Woman, que “monitoriza el plan de desarrollo de mujeres de alto potencial susceptibles de ascender dos niveles de una sola vez“.
  4. Liderar la diversidad, compartiendo sus mejores prácticas con clientes y en foros de desarrollo de la diversidad. Xerox España ha sido una de las 39 primeras empresas españolas en recibir el Distintivo de Igualdad del Ministerio  de Sanidad (España), que han renovado en las dos convocatorias posteriores.

Antes de pasar al diálogo, Paloma Beamonte nos habló de su experiencia en Consejos de Administración. Actualmente se sienta en el Consejo de Mutua Pelayo, junto a dos ex-ministras, Ana Virulés y Cristina Garmendia. Su trabajo se ha desarrollado en las comisiones de retribuciones y auditoría.

También habló de cuál podría ser su próximo paso, que sería dejar el mundo ejecutivo y centrarse en los Consejos de Administración. Pero eso no antes de 6 o 7 años. Lo más inmediato seguramente pasará por el salto a la dirección de Europa, si así lo decide, porque se lo ha ganado a pulso. Reconoce que ahora mismo está en su zona de confort y que ese nuevo puesto le supondrá dormir más de dos noches a la semana fuera de casa.

Durante el coloquio posterior hizo referencias a la gestión del tiempo: hay que olvidarse del presencialismo. Tenemos los medios en casa, claro, aunque eso es un arma de doble filo: un reto de estos tiempos. Y recordó una anécdota de la época en que era por primera vez directora. Fue a recoger al aeropuerto al jefe italiano al que reportaba y enseguida este le preguntó qué opinaba su marido de que ella trabajara, a lo que Paloma le respondió que estaba encantado y a su vez le preguntó qué opinaba su mujer de que él trabajara… No recibió nunca una buena evaluación de ese jefe, pero… ¿por qué las mujeres tenemos la tendencia de sentarnos en la segunda fila? Si hay sitio, ¡ve a la primera fila! Dice Paloma que tenemos que convencernos de que “no hay techo”.

Hablamos también de sectores industriales y profesionales que siguen siendo muy masculinos, y eso abrió un debate muy interesante sobre la necesidad de implicación de los Gobiernos en los programas de educación. En IT hay menos mujeres. Una de las participantes comentó que los videojuegos están, en más del 90% de los casos, pensados por y para hombres. Si hubiera más mujeres en esa profesión los juegos serían más variados y habría más dedicados al cuidado. Otro ejemplo: la programación la inventó una mujer, pero luego el marketing se encargó de masculinizarla; o el hecho de que se unan las competencias más técnicas a la competitividad, a los concursos, cuando se sabe que a la mujer no le interesa competir! Paloma comentó que hay una responsabilidad de los padres en la orientación de sus hijos.

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¿Mentor o coach?

Mentor y Telémaco

Vivimos en un entorno VUCA, o sea, rodeados de volatilidad, incertidumbre (uncertainty en inglés), complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones. Naturalmente, esto afecta también a nuestro trabajo. El individualismo rampante y la ilusión de autosuficiencia que justificamos con una sensación de independencia autocomplaciente y que permea nuestras relaciones humanas, tampoco ayuda. Preferimos acudir a Google antes que preguntar a los senior de nuestra empresa. “Aunque ahora exista una gran facilidad para acceder a montañas de información y contemos con la mejor tecnología, lo esencial de cualquier trabajo sigue siendo la capacidad de identificar lo relevante, interpretarlo y saber comunicarlo. ¿Qué mejor ayuda que alguien que haya pasado antes por esa situación?”, se pregunta Marta Rebón en este artículo de El País.

Hemos perdido de vista que, muchas veces, nuestra propia percepción nos limita. Sé consciente de ello, admite consejo, coachingmentoringsponsoring, pide guía en tu trayectoria. Tampoco tengas miedo de los diferentes roles que representas, aun dentro de la persona única que somos cada uno: hijo, padre, esposo, empleado, directivo… Ofrécete, no esperes a que te llamen: “Raise your hand!”

Al coaching hay que diferenciarlo de la consultoría y de la psicología: la primera dice lo que tienes que hacer, y la segunda te ayuda a resolver alguna disfunción. En medio está el coach: te ayuda a tomar decisiones, a conocerte mejor, a descubrir tus puntos fuertes y menos fuertes, y con ese diagnóstico hacer un plan de mejora. Para ser un buen coach tiene que importarte la persona que tienes enfrente, que desde su libertad va a poner su potencial y sus competencias al servicio de la empresa. Y lo hará si le ayudas a que se desarrolle. Es parecido a una buena tutoría.

El directivo es el responsable de esta labor porque es quien tiene el poder formal, y porque para ser buen líder tiene que desarrollar el máximo potencial de los demás. La función del directivo es educar y, para ello, también debe conocer sus fortalezas y debilidades, tener su propio coach. Si no ha pasado por un proceso así, no va a entender lo que siente el que tiene delante. Es un trabajo conjunto del directivo-coach y sus colaboradores.

El poder lo da el cargo, pero no la autoridad moral. Esta la da el colaborador cuando ve que se usa bien el poder formal. Desde la primera decisión van a juzgar tus competencias y tus intenciones. Es un juego de confianza.

A diferencia de coaching (que viene del inglés coach, entrenador), la palabra mentoring tiene su origen en La Odisea:

“Mentor es el nombre propio de un personaje de la Odisea. Cuando Ulises marchó a la guerra de Troya encomendó a Mentor el cuidado de su hogar y la educación de su hijo Telémaco. Sin embargo, ese encargo se convirtió en algo más que un simple y rutinario vínculo de tutelaje. Una vez terminada la guerra y no teniendo noticias de su padre, Telémaco, acompañado por Mentor, inicia un viaje por toda Grecia con el fin de conseguir alguna pista que pueda revelar su paradero. De este modo, siempre bajo el auspicio de Mentor, Telémaco deberá aprender a valerse por sí mismo para llevar a buen término su tarea”. (Leer más aquí)

Lo que empezaron siendo dos términos para referirse prácticamente a lo mismo, hoy en día -tanto en la literatura como en el día a día- se han diferenciado sustancialmente. El coaching, como bien indica su etimología inglesa, “entrena” y desarrolla competencias y habilidades en un determinado cargo, utilizando el método socrático para ir ayudando al coachee a que se conozca mejor y a que haga un diagnóstico de la situación y un plan de acción. En cambio, el mentor es una persona con mayor experiencia que el mentee, que ha pasado por una etapa similar a la que está pasando el mentorizado, al que ayuda a saber moverse por las cuerdas de una empresa o de un sector, por medio de consejos y recomendaciones.

Uno de los aspectos más valiosos del mentoring es la relación intergeneracional, muy beneficiosa en los equipos profesionales. Como reflexionaba el artículo citado, que haya alguien que ya ha pasado por la situación puede ayudar y mucho, pero no siempre ocurre de la manera más obvia, a veces son los junior los que cuentan con la experiencia. Es lo que se llama el reverse mentoring, o mentoring “al revés”, cuando los jóvenes pueden ayudar a los veteranos en la empresa o en el negocio.

Hace años que el IESE ofrece el Programa Enfocado de Coaching Directivo: Más que jefe, Coach, que promueve gestionar competencias, evaluar el desempeño, identificar áreas de mejora y valorar el alcance de objetivos. Es un programa pensado para mejorar la capacidad de liderazgo e impulsar una cultura de superación, unión y compromiso en la empresa. Pulsando en el nombre del programa podéis informaros sobre la próxima edición en otoño en Madrid. En inglés, se ofrecerá este programa en el Campus de Munich del IESE: Leading Talent: Helping People Grow People, dirigido por mi colega, el profesor Sebastian Reiche:

Queremos ayudar a los líderes a convertirse en coaches, asegura Reiche. “A lo largo del programa, éstos desarrollan soluciones para que sus subordinados puedan desarrollarse a su vez. Necesitarán para ello una serie de herramientas, por ejemplo tests que evalúen la personalidad y las preferencias de aquellos a los que se está practicando el coaching. No es algo de resultado inmediato, más bien se trata de una inversión que a largo plazo tiene recompensas, pero que también exige un diálogo constante por parte de los directivos”.

En definitiva, y sean de la edad que sean, son personas ayudando a personas. Os propongo este vídeo donde se refleja perfectamente la relación intergeneracional y la necesidad del reverse mentoring  “en acción” 😉.

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