Poner en valor el tiempo, tener más tiempo de vida

4 semana horarios 4La 4ª Semana de los Horarios (celebrada del 12 al 18 de junio) ha tenido un gran impacto en los medios de comunicación catalanes (ved aquí algunos enlaces a medios de comunicación). Como sabéis, la Iniciativa para la Reforma Horaria (aquí tenéis su web) se gesta en 2013, cuando se forma un grupo motor integrado por una quincena de expertos de diferentes campos, del que formo parte. El objetivo: fundamentar, sensibilizar y diseñar la Reforma en 3 años. Está previsto que a mediados de este mes de julio se firme el Pacto para que llegue 2025 habiendo cumplido el objetivo de situarse en las cifras de la media europea en diferentes ámbitos. Aquí y aquí tenéis otros posts que hemos publicado sobre este tema.

En Cataluña hay ya varias empresas que han adoptado el horario laboral europeo: la consultora Techno Trends, la bodega Vallformosa, la Fundación Joia, la cooperativa de atención social Suara, y otras que podéis ver en la imagen:

Organizaciones que se han adherido a la Iniciativa de la Reforma Horaria

En los próximos meses se espera llegar a más de 1.000 empresas catalanas comprometidas con el cambio. La Iniciativa de la Reforma Horaria utiliza como herramienta para que las empresas se autoevalúen el Inventario Reforma Horaria, que podéis consultar aquí.

Como podéis leer en el documento “Aplicación y opinión de las empresas catalanas” (lo podéis consultar aquí), durante el segundo trimestre de 2016 se incluyeron en la CLEM (Encuesta de Clima Empresarial) preguntas sobre la reforma horaria. El objetivo era conocer diversas cuestiones relacionadas con la aplicación del horario laboral europeo en los establecimientos empresariales con actividad en Cataluña. Se entiende por horario europeo el inicio de la jornada laboral a las 9h o antes, una pequeña pausa al mediodía para comer, y finalizar la jornada a las 17h.

Se incluían preguntas sobre el grado en que la aplicación del citado horario más europeo (en caso de haberse adoptado tal horario) “permitía una vida más saludable; favorecía el clima interno de trabajo y la vinculación con la empresa; mejoraba la productividad; disminuía el absentismo; mejoraba las competencias transversales del trabajador; facilitaba la relación con empresas extranjeras; favorecía una mejor relación entre trabajo y familia; y, por último, aumentaba la participación cultural, cívica y política”.

Horario_Europeo

En caso de que la empresa no estuviera aún aplicando el horario más europeo, las preguntas eran sobre las condiciones en que estaría dispuesta dicha empresa a unirse a la propuesta: “Siempre que no se incrementen los gastos laborales; siempre que esos cambios fuesen generales en el propio entorno empresarial; si se tuviese evidencia de la mejora en la productividad, la disminución del absentismo y otras ventajas; o en ningún caso (se estaría dispuesto a aceptar dicho horario)”. También se les pedía que valoraran los cambios que la aplicación del nuevo horario produciría en caso de adaptarlo.

Por último, otras preguntas iban dirigidas a conocer qué medidas de modernización de la organización y los horarios laborales se aplican en la empresa de los cuestionados: “Flexibilidad horaria; posibilidad de jornada compacta; introducción del teletrabajo o del trabajo en casa; trabajo por objetivos y no por horas; excedencias y permisos para cuidar de familiares, más allá de las regulaciones laborales; permisos para formación continuada del trabajador”.

Podéis consultar todos los resultados en el enlace al documento que hemos copiado más arriba. A resaltar brevemente que el 35% de las empresas catalanas aplica ya el horario europeo. A la pregunta sobre qué valoración hacen esas empresas de los beneficios que se citaban más arriba, podéis ver en esta imagen el resultado:

Valoración del grado de aplicación de los beneficios tras aplicar los nuevos horarios

Valoración del grado de aplicación de los beneficios tras aplicar los nuevos horarios

Las empresas que no aplican los horarios europeos valoran los cambios que se podrían producir:

Valoración de cómo podrían mejorar estos aspectos, si se aplicaran los nuevos horarios

Valoración de cómo podrían mejorar estos aspectos, si se aplicaran los nuevos horarios

Cristina Sánchez Miret, miembro también de la Iniciativa, ha recogido el sentir común en un reciente artículo en La Vanguardia (que podéis leer completo aquí):

“Es la conciencia social colectiva la que despierta y hace que continúe la necesidad de llegar a un nuevo modelo horario. Uno que sea más sostenible, que no estropee nuestras oportunidades de vida en todos los ámbitos de nuestra existencia. En estos años de Iniciativa para la Reforma Horaria hemos visto cuántas pequeñas y grandes acciones se han activado, pensado, discutido y trabajado en muchos espacios y colectivos diferentes. En los ayuntamientos, en las empresas, en las asociaciones de comerciantes, en las de vecinos… a veces bajo el paraguas de la reforma, otras anteriores o espontáneas; porque hay una necesidad ­real de mejorar, de cambiar, de repensar el ritmo de vida. Y ya hay muchos cambios –para algunos quizás pequeños– constatables que se han instalado en la cultura de las empresas y de los trabajadores, pero también de una buena parte de la ciudadanía que ha puesto en valor su tiempo y que quiere tener tiempo de vida.”

El Periódico ha publicado el artículo “Las dudas no resueltas de la Reforma Horaria”, que podéis leer aquí.

Con el mismo fin, ARHOE (Asociación para la racionalización de los horarios europeos) también ha presentado el Sello Horarios Racionales (SHR), dirigido a aquellas empresas y organizaciones que cumplan con los requisitos establecidos en la norma del mismo nombre, y que puede solicitar dirigiendo un correo electrónico a shr@horariosenespana.com con el asunto «Petición Norma SHR». Una norma y un sello avalados por la auditoría TÜV Rheinland Ibérica, con el apoyo, entre otros, de la Comunidad de Madrid.

sello

En este vídeo podéis conocer más sobre la aplicación en Cataluña del horario laboral europeo en las empresas:

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Neurociencia aplicada al marketing

neuromarketing 4

Uno de los objetivos del marketing es predecir lo más exactamente posible qué va a elegir el cliente. Durante mucho tiempo, la psicología se ha acercado a ello, pero siempre de una manera externa y lateral. En 2005, un médico de origen indio, el dr. A. K. Prateek, funda en Berkely (California) NeuroFocus, una empresa destinada a ayudar a sus clientes de marketing, frustrados por no saber qué querían sus clientes. Investigó las reacciones neurológicas que se producen en el cerebro de un cliente cuando observa un producto, y determinó que podía tratar esa frustración que sentían las empresas de marketing, usando la metodología y la tecnología de la neurociencia cognitiva.

La neurociencia, en definitiva, podía ayudarles a predecir si el cliente se fijaría o no en sus productos y cuánto tiempo mantendrían su atención. NeuroFocus fue comprada por Nielsen en 2011. Surge el Neuromarketing, nuevo campo del marketing que usa tecnologías médicas como la resonancia magnética y otras similares para estudiar las respuestas cerebrales a los diferentes estímulos del marketing.

De ello nos ha hablado esta semana mi colega del IESE Elena Reutskaja, profesora de marketing, en nuestra sesión mensual del I-WIL LUNCH en el campus de Barcelona.

La prof. Elena Reutskaja, durante la sesión

La prof. Elena Reutskaja, durante la sesión

Los métodos tradicionales de estudio de mercados (cuestionarios, encuestas, entrevistas, experimentos) siguen teniendo vigencia porque son fáciles y rápidos y además ofrecen gran cantidad de datos. Sin embargo, adolecen de cierta falta de credibilidad, ya que se prestan a manipulación. La profesora Reutskaja nos sometió a un rápido experimento en el que se puso de manifiesto que muchos procesos cerebrales tienen lugar de forma inconsciente. De ahí que se estén imponiendo otros métodos que tienen en cuenta datos obtenidos de otra manera. Por ejemplo, métodos que usan datos biológicos, como el Eye-Tracking (seguimiento ocular), Brain‐Imaging (FMRI, EEG, TMS,…) o imágenes cerebrales obtenidas por resonancia magnética, tomografía, etc., y el Reconocimiento Facial de Emociones.

técnicas de Neuromárketing

El uso de estos métodos crece con rapidez, debido principalmente a que los datos se obtienen durante el proceso de medición y son difíciles de manipular. Pero son muy caros y técnicamente complicados. El más popular es el Eye-Tracking, porque es relativamente más fácil y barato de implementar. Existen aparatos por 99 dólares, aunque lo realmente caro es el análisis de los datos obtenidos, unos 150 euros por persona y análisis. Si tu cliente está mirando tu web, los datos obtenidos se analizan mediante mapas de calor, parpadeo y recorrido de los ojos. Permite determinar dónde y cuánto tiempo ha puesto la persona su atención, de manera que luego se pueden modificar las páginas, la colocación de los productos o la información más relevante en esa web.

Eye-tracker

Eye-tracker

Las aplicaciones de estas técnicas en el marketing incluyen mejoras de efectividad en el uso de la web, del diseño del producto y/o el empaquetado (puede mejorar incluso la seguridad en los coches…), anuncios, merchandising… También es posible que las personas con alguna discapacidad usen estos instrumentos medidores.

Las técnicas de Reconocimiento Facial de Emociones: Se han determinado 6 emociones básicas, que se repiten en todas las personas de cualquier raza. Enfado, asco, felicidad, tristeza, sorpresa y miedo. Una simple cámara instalada en cualquier soporte digital que atraiga miradas (un anuncio en una tienda…) puede reconocer esas emociones en la cara de los clientes que observan, mientras distribuye esos datos que obtiene según el sexo o la edad del posible cliente. Lo que primero era un técnico leyendo esas emociones (mayoritariamente indios, que parece que son los que mejor las leen), ahora es un software que primero calibra el tamaño de la cara y después detecta la emoción. Así se obtiene un emociograma, que también se usa en política, aconsejando sobre qué gestos adoptar para transmitir a los votantes según qué emociones; también lo usa la policía para labores de interrogatorio.

Una vez leída y analizada la emoción en la cara del posible cliente, la empresa puede tomar toda clase de medidas en relación al producto. El coste de esta técnica es de 150-200 dólares por persona analizada (20 minutos).

Emociones básicas

Emociones básicas

Técnicas de Brain-Imaging: además de electroencefalografías (parte externa del cerebro), tomografías, se usa sobre todo la Resonancia Magnética Funcional, porque permite determinar qué parte del cerebro funciona con un estímulo concreto, midiendo la cantidad de sangre oxigenada. Son técnicas muy caras, debido al precio de los aparatos y al coste del gas utilizado. Normalmente las empresas los alquilan a hospitales, donde se utiliza helio. El coste por persona entonces es de unos 350 euros (2 horas por persona).

 

El FMRI es usado también en la Universidad de Navarra

El FMRI es usado también en la Universidad de Navarra

La prof. Reutskaja nos explicó algunos ejemplos de la aplicación de estas técnicas en publicidad, a partir de los datos obtenidos con las técnicas que hemos mencionado: hay patatas Lays “para mujeres” (horneadas en lugar de fritas), porque el cerebro femenino presenta mayor sensación de culpabilidad que el masculino, lo que hace que se resistan a tomar lo supuestamente menos saludable.

Por increíble que nos parezca, las fotos más explícitas de los daños que el tabaco ocasiona a la salud…¡aumentan las ganas de fumar! Puesto que la cafeína aumenta la capacidad de memoria y atención…¿deberían los de Starbucks insertar publicidad en sus vasos?

La visión de la marca de Coca-Cola produce emociones positivas y afecto, cosa que no han logrado en Pepsi… La actividad cerebral puede predecir con exactitud el éxito en TV y en la música.

Todos estos ejemplos son realidades o sugerencias de uso de las técnicas que usan los datos obtenidos de nuestro cerebro. La gran cuestión pendiente es la ética de todos estos procedimientos: ¿Quién debería tener acceso a estas técnicas? ¿Es ético que los expertos en marketing puedan pulsar el “botón comprar” en la mente de los consumidores? Son preguntas muy relevantes que los departamentos de marketing, y muy especialmente sus responsables, deben poner sobre la mesa.

Pero es toda la sociedad la que debe ser consciente de que esas técnicas tienen otras muchas aplicaciones que pueden beneficiarnos a todos. Os dejo con un ejemplo en vídeo de cómo el reconocimiento facial ayuda en el diagnóstico avanzado de enfermedades:

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Los objetivos son SMART y las misiones WISE

 

continuidad 7 junio

Dirección objetivos misionesEn la dirección por misiones (DPM) los objetivos dejan de ser un fin en sí mismos para estar al servicio de un propósito superior. Mientras los objetivos son SMART (MARES en español: medibles, alcanzables, relevantes, específicos y  que se puedan seguir en el tiempo), las misiones son WISE (amplias, inspiradoras en el propósito, con espíritu de servicio y evaluables), como explicamos en un artículo escrito junto a Carlos Rey y Nuno Pitta, y que va a ser publicado en breve en el IESE insight.

In memoriam Juan Antonio Pérez López

In memoriam Juan Antonio Pérez López

Ayer moderé una sesión de Alumni del Programa de Continuidad del IESE, donde hablamos de la Dirección por Misiones. Se trataba de una sesión especial in memoriam Juan Antonio Pérez López, que fue profesor y Dean del IESE entre 1978 hasta 1984. Si se pudiera resumir la aportación de Pérez López, diríamos que, desde una comprensión unitaria de la persona, examinó con objetividad la dimensión humana de los problemas en la toma de decisiones. 

Con este recuerdo de fondo, nos reunimos para analizar en qué mejora la dirección por misiones a la dirección por objetivos. Antes de presentar a los participantes en el panel, recordé que la visión de la compañía depende de la visión que los directivos tengan del ser humano, el elemento diferencial de la empresa. Cuando se piensa que lo primero es la misión estamos equivocados, porque en realidad lo principal son los valores objetivos (que no se deben confundir con las valoraciones subjetivas de lo que cada uno valora). Hay que empezar por los valores en acción (los motivos que están detrás de las decisiones) para poder descubrir la verdadera misión.

Os resumo aquí brevemente algunas aportaciones de los cuatro participantes en la mesa redonda, que viven la dirección por misiones en sus empresas:

Nuno Pitta, director general DPMC, padre de 7 hijos, empezó en la empresa familiar en Portugal, pero se dio cuenta de que no le llenaba. Dio un salto al vacío y empezó a vender aspiradoras en USA. Batió records desde el primer día. De ahí pasó a PWC, donde vio que los objetivos de la empresa conectaban con los suyos, porque “era una empresa orientada a proyectos y a personas, lo que me gustaba”. De ahí pasó a Celsa, donde dirigió equipos de +100 personas, que no “consiguió llevar adonde quería” y decidió cambiar. Fundó una startup “para ser dueño de sus objetivos”, pero “su discurso no funcionó con las personas y los accionistas”.

Cuando su empresa fue comprada por la luego arruinada PC City, Nuno ya había descubierto la dirección por misiones y empezó darle estructura hasta llegar a ser la Consultoría de Dirección por Misiones que dirige hoy. Su estrategia es conectar el modelo de negocio con la misión de la organización, que la gente vea su “para qué…qué estoy dispuesto a dar de mí, sentado con los otros”.

En definitiva, se trata de gestionar las misiones personales de los empleados alineadas con la misión de la empresa. Es la manera de impactar en las organizaciones. Nuno reconoce que gestionar así le ha ayudado a él personalmente.

Nuno Pitta explicando la misión personal en relación con la misión de la empresa

Nuno Pitta explicando la misión personal en relación con la misión de la empresa

Eduardo Fitó, director de corporate affaires de  Semillas Fitó, para ejemplificar la visión, comparó a dos alpinistas con la misma misión (alcanzar la cima del Everest), pero con una visión tan diferente que no habrían podido “compartir cordada”: la visión de Kilian Jornet, que acaba de alcanzar dos records consecutivos de cima en el Everest sin cuerda ni oxígeno, que es meramente deportiva; y la visión que mueve a Ferrán Latorre, para el que el montañismo es más que un deporte, es una manera de vivir.

Eduardo afirmó que no hay que sobredimensionar la misión, porque lo que realmente importa son los valores, la motivación. En Semillas Fitó trabajan unas 700 personas. La mitad, muy cualificada (graduados y doctores); la otra mitad, prácticamente sin cualificación, o con una FP.

Eduardo explicó la gran preocupación por esta “masa de gente sin capacidad de formarse” y cómo han desarrollado desde la DPM un sistema de gestión (que también engloba la dirección por objetivos) en el que se desarrollan las competencias en cascada de esos empleados más básicos. Reciben formación del sector también en cascada, y pueden ver su contribución a la misión de la empresa. Para Eduardo, lo más importante es “basar la misión en el propósito que tenga esa organización”.

Eduardo Fitó, en su intervención

Eduardo Fitó, en su intervención

Manuel Giraldo, director territorial en Aigües de Barcelona, detalló que su empresa se ha visto inmersa en un proceso de reflexión interna donde han participado más de 200 trabajadores (de los aproximadamente 1.000 que tiene la empresa), donde  se reunieron para definir la misión, la visión y los valores de la compañía (“nos basamos en el talento, el diálogo y la innovación en red, actuando en todo momento con responsabilidad y buscando la excelencia“).

La misión de la empresa gira en torno a tres ejes (personas, agua, ciudad). Se han identificado los grupos de relación y se han marcado 10 grandes compromisos que constituyen la hoja de ruta de Aigües de Barcelona con el horizonte puesto en el 2020 (leer más en su web).

La empresa aplica un modelo de dirección por misiones, definidas colectivamente y desarrollada en misiones participadas, implantando sistemas de gestión que sirvan para medir los proyectos que han definido, trabajando al mismo tiempo el liderazgo, por medio de los 5 valores.

“La dirección por misiones nos ha permitido aplicar a todos los empleados aquellas estrategias definidas por 200”. Las misiones participadas son “una contribución a la misión de la empresa desde la misión personal hasta la misión consensuada y participada de cada departamento”.

Manuel Giraldo, de Aigües de Barcelona

Manuel Giraldo, de Aigües de Barcelona

Wolfgang Doering, CEO de ELIX Polímeros, ilustró con un vídeo las prácticas de negocios de su compañía, cuya web podéis consultar aquí, y se quejó de que, aunque todo marcha perfectamente, él siente que “falta algo”, y ha determinado que necesitan las contribuciones de todos los empleados, empezando por el nivel más bajo y subiendo desde ahí a los niveles directivos. Por eso ha implantado “una cultura de la contribución… Tenemos que motivar a la gente a contribuir y dar un paso hacia adelante en este proceso”. Trabajando con Nuno Pitta, intentan encontrar el compromiso emocional, que”es muy difícil de aplicar…tienes que adaptarte al ritmo del más lento, como en la escuela, no al ritmo del CEO”. Reconoce que los de abajo, de momento, no le siguen. Lo más importante es que “si pierdes gente por el camino, no habrá valido la pena“, “porque si no tienes a todo el mundo en el mismo barco, al final te hundirás”.

Wolfgang Doering

Al final de sus intervenciones hubo tiempo para alguna pregunta. Aquí tenéis las respuestas a cuáles habían sido los beneficios de la aplicación de la DPM en sus empresas. Para Eduardo Fitó, fue la ayuda a la reflexión; para Manuel Giraldo, hizo de palanca para trasladar la estrategia común a la organización. Aún a medio camino, porque se ven mejoras mientras se avanza, se trata de que todos lo hagan con el mismo motor. Han mejorado en comunicación interna, liderazgo, mejor gestión de conflictos… Wolfang Doering contestó que les ha ayudado a definir una cultura de la empresa abierta para lograr el máximo de contribuciones. Nuno Pitta, por su parte, ve beneficios transversales en todas las posiciones: equipo más unido, que lleva a más ventas, más iniciativas, mejor gestión de conflictos…

Otra pregunta fue si es necesario que la empresa tenga ya alguna premisa (equidad salarial, paz social… ) para que se pueda aplicar la DPM: Nuno afirmó que no hay premisas, se trata de determinar el “para qué hago las cosas”. Quizá la influencia del carisma del líder, contestó Manuel. Es fundamental el compromiso de la alta dirección: esa es la gran premisa. No se trata de  la cultura, porque -como tantas veces he recordado- la llamada “cultura de la empresa” a veces son 1.000 culturas, tantas como jefes… y algunas tóxicas…

A la pregunta de cómo pasar de la DPO a la DPM, Eduardo explicó que la DPO crea un profesionalismo, un individualismo…un “me debo a mi jefe”… Entonces, la DPM añade tu propia contribución al objetivo de ganar dinero de forma sostenible. Aprovechó para compartir con nosotros los stakeholders de la misión de Fité: que los accionistas ganen en prestigio, que los clientes ganen dinero con las variedades de semilla, que los empleados crezcan también como personas, y que se contribuya socialmente con nuevos conocimientos. Manuel afirmó que la DPO crea aristas en los departamentos, y que la DPM difumina barreras. Requiere indicadores para el seguimiento, que sea tangible. Nuno concluyó que la DPM no supone eliminar la DPO, lo que añade es cualitativo, un “para qué, no un cuánto solo”. Se parte de la desnudez y todos contribuyen a crear estas estructuras.
Como veis, una muy digna sesión en recuerdo de mi admirado profesor, mentor y amigo Juan Antonio Pérez López…

 

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